康斯泰克咨询公司总裁王煜全：医药的未来（三）

添加日期：2010年6月17日 阅读：1568

　　2).各大企业销售人员增加
　　医药业是典型的“小销售、大营销”的行业，具体地讲，就是每一个销售人员的业绩和整体销售额的差距较大，因此公司销售的完成不是依赖于少数销售尖子，而是靠提升大多数销售人员的效率，这就是营销的作用。不过，虽然营销能充分提升每一位销售代表业绩，一支足够大的销售队伍才是完成公司销售的基本保障。因此我们说“销售队伍是市场力量的源泉，而营销是提升效率的利器”。中国医药市场发展的时间还不长，现有企业销售队伍的规模仍很有限，因此在未来的几年中，各医药企业的首要任务就是建设一支更加强大的销售队伍，而企业普遍对营销重视程度不够，市场部不能真正发挥功能。随着市场的发展，各企业对销售人才的需求将逐步**，而同时，由于医生的收入水平得到提高，放弃医生工作加入医药销售行列的人将越来越少。以非医药人员为主力建立销售队伍将成为必然趋势，那时对各企业来说，一项巨大的挑战就是如何管理好这些非专业的销售人员，使他们能把产品知识和医学知识正确地传递给目标医生。到了这个阶段，企业将会对营销的作用有更深的认识。而今天就对营销有足够重视，坚持正规化的以营销领导销售的企业，虽然开始时发展速度会显得较慢，但长期的竞争优势明显。
　　3).各大企业营销与品牌建设
　　对医药销售公司来说，医生首先是人，能吸引普通消费者的东西才能引起医生的重视。但在欧美市场，由于片面强调医药营销的科学性，长期忽视了其市场促销的作用，一直到20世纪九十年代，针对消费者促销(DTC)才在美国得到蓬勃发展。而中国医药市场由于开放较晚。医药销售人员受传统束缚较少，同时市场法规不健全，使得消费品促销的手段被大量运用于医药营销的实践当中。但随着医药法规和监管的逐步完善，很多已经习惯了消费品促销方式的医药企业一下子感到无所适从，除了电视广告以外再也找不出有效的促销方式了。其实中国医药企业需要的是及时总结自己的成败得失，利用国际先进的医药整合营销方法深化企业的营销操作，以多手段的立体促销和销售队伍的学术推广相结合，逐步代替简单低效的电视广告促销。另外，由于有***的新药做保证，跨国医药企业的促销是以产品为中心的，而中国的医药研发水平在短时间内很难有大的突破，因此中国的医药营销企业与跨国公司有所不同，更加重视企业品牌建设，并坚持在某些特定的治疗领域内形成产品系列，形成自己的特色，以系列产品与跨国企业的单一产品竞争。
　　5.资本因素
　　近年来世界巨头间的重组购并一直在进行。据统计，目前超过50亿美元的医药企业购并案已有20多宗。有分析预测，到21世纪中，全球前70家大制药企业将合并为15家。同时医药产业的集中度也在迅速提高。世界药业排名前10名的制药公司的销售收入，1993年占全世界25%，2000年跃升为47.14%，到2002年更是超过了50%。这种产业集中度迅速提高，更加有利于跨国公司对包括中国市场在内的全球医药市场进行分割与控制。以美国为例，全美二百多家医药批发商中排名列前10名的公司销售收入占全美96%。销售额第*名麦可逊公司与合并后的第二、第三名三家公司的销售额加起来已经超过全美销售总额的90%。
　　中国在未来几年中的趋势将与世界相同，前十强的市场集中度将达30%以上。对国内企业来说，要在2011年成为中国医药十强之一，年销售额必须达到100亿人民币以上，而现有大型企业一般销售额都只在10-20亿，因此要在10年内达到年销售额过100亿的目标，资本运作将是一个不得不用的手段。
　　1).行业外资本的介入
　　过去10年,相对于全球医药产值仅增长1倍,中国医药产值增长了5倍，增长速度不仅远远快于全球医药行业平均增长水平，也快于我国GDP的增长速度。中国医药产业的利润率好于其他制造业，医药工业的工业增加值增长率大幅高于全国工业平均数,利润率高于全国工业平均2.3倍,远高于其它行业。医药上市公司的业绩也好于其他行业的上市公司。这自然吸引了行业外大资本对医药行业的投资兴趣。从资本的角度讲，中国证券市场的规范化使原来在股市中的投机基金不得不转做实业投资，另外，中国资本市场的逐渐放开，在中国越来越多的私有化和管理层收购(MBO)的机会也吸引了大量外资以投资的方式进入中国医药市场。
　　2).医药上市公司的资本运作
　　中国资本市场开放的时间要晚于医药市场，因此医药企业的市场运作手段往往并不成熟，还局限在业内重组的范畴。上市公司将成重组主战场。据统计，近两年来投资生物医药的上市公司超过120家，总投资额数百亿元，其中一半以上是跨行业投资，医药类上市公司已经由2000年初的56家猛增到80多家的规模，而重组类医药公司的市场表现也明显好于传统制药业上市公司。与外资的主要重组对象一样，医药商业和化学原料药也是国内资本的主要并购领域。
　　3).并购后的重组
　　并购不是简单的买和卖，而是要在目标选择、并购方案、并购谈判、整合实施等各个方面都要体现出企业的战略意图，实现一加一大于二的效果。由于医药上市企业资本运作的不成熟，往往不能把收购和企业战略结合起来，造成“并购后遗症”。能否真正以并购手段实现超常规的发展，还要取决于并购后的重组和整合的结果。而能够以市场战略指导并购操作的企业将更容易取得**地位。
　　4).新资本链条的形成
　　医药市场的吸引力造成行业外资本的介入，而这些资本具有丰富的资本运作经验，这将成为这些企业在市场中的一大竞争优势。他们更懂得如何利用医药与医疗、健康保险、金融等相关行业的关系构筑新的资本链条，因此更容易获得资本市场的认可，并进一步以资本实力扩大市场份额。美国默克公司成立的处方管理公司Merck-Medco就是这方面一个成功的例子。对这些企业而言，*大的挑战在于对医药市场有根本的了解，而不仅仅是肤浅的业务模式。 
        责任编辑：小季     WWW.1168.TV    2010-6-17 15:32:25

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