团队的“五度修炼”（二）

添加日期：2010年6月18日 阅读：695

    正是由于这样的文化，导致团队领导和其他成员不了解某一成员内心的真实想法，而一但这种需求得不到认知和满足，就很容易出现“掀棋盘、不玩儿了”的局面。 
    因此，在中国建设和运行团队，更加需要有相对清晰的任务边界、角色界定、工作结果评价、激励机制等，要把这些问题“写在纸上、讲在明处”，并不断根据团队成员的诉求优化规则，使之既符合团队的取向，又能*大化地反映团队成员的个体需求，这才是促使一个团队合心、合力，走得更紧、更远、更有效的根本。 
    （三）团队之三度修炼：智商。 
    我的两位同学，在两家饮料企业担任市场部经理：一家是很知名的跨国公司，一家是民营企；跨国公司的市场部经理，在我们同学中能力一般，但在圈内名气却很大；而担任民企市场部经理的同学，是我们同学中的翘楚，几年下来，却作为平平。为什么会产生这样的现象？我们可以归结为，这家跨国企业的组织智商管理水平高于民营企业，我同学的表现，背后的支撑是组织智商，而非个人智商。 
    简单地说，组织智商管理就是一个组织整合成员或成员机构的知识、技能与经验，进行组织化加工、提炼并提供于组织成员使用，使之能够超出自身能力、更好地达成组织目标的一种智能管理方式。 
    我们经常讲到团队的“合力”，随着知识经济时代的到来，一个团队的合力已经远不止是合体力、合资源，更重要的是合智力、合能力。 
    我们经常看到这样的创业案例，一个创业团队有资源、有资金、有人才，但是没有创业成功，为什么？很重要的原因是团队没有把智力有效整合，内生组织智商，并有效应用于商务。举个*通俗的例子，这就好像两个人结婚，你有房、他有车，组成的家庭在开始就做到了“有房有车”，应该是起点不低吧。但是，你的职业是程序员，他的职业是婴儿用品公司的售货员，你们彼此并不关注对方的技能，于是，售货员还是售货员，程序员还是程序员，你们的家庭平平安安，但并无新的建树。突然，有一天，你们中的一个发问，为什么我们不能自己设计程序、开一个网上婴儿用品店呢？于是，家庭智商产生了，一个很好的商业创意诞生了……现实生活中，这样创业的例子还真是不少。 
    作为一个组织，道理也是一样，只不过组织智商的形成远比家庭要复杂得多，因为牵扯到不同的利益主体。一个优秀的团队，应当不仅仅是继承，更要有能力在团队成员个人智商、技能、经验的基础上形成组织智商，经由这一过程，团队才能真正形成属于这一“家庭”的共同的东西，才能使大家对团队有归属感、依赖感，才能更有效地达成目标，而这样的结果又反过来激励成员更加热衷于团队智商的建立。 
    万事开头难，在团队智商建立初期，需要确立有远见且可操作的目标，需要较长时间的努力而无明显回报，这是对一个团队价值观的严峻考验，许多团队恰是在这一阶段没有坚持下来，*终是“团而不合”，“邦联而未联邦”，没有形成内部的共同资源，一但遭遇冲击，由于团队没有共有价值，趋利避害、分道扬镳则在所难免。  
        责任编辑：小季     WWW.1168.TV    2010-6-18 9:40:50

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