团队文化：员工与客户孰轻孰重？

添加日期：2011年4月8日 阅读：1058

    将员工至于首位，企业就能在强化客户关系的同时，留住人才。印度爱渠西来信息技术公司（HCL）的CEO维尼特·纳亚（VineetNayar）通过自己的亲身实践给出了全新的答案。 

    2005年，我出任全球IT服务商爱渠西来信息技术公司（HCL）总裁，当时企业正危机四伏。我们以令人兴奋的步伐前进——年度收入增长高达30%——但是与竞争对手相比，我们的市场占有率却在下降。尽管许多员工认为此时杯子已经半满，但仍有一些精英感觉到了我们面临的困境，意识到我们正在步那些企业的后尘。增长放缓、离职增加都困扰着我，和管理层的其他成员一样，我明白我们必须采取行动。 

    这个行动*终演化为两项措施：其一是修正企业发展战略，与全球客户建立伙伴关系，放弃以合同为基础的散乱的短期合作，以点对点的IT方案取而代之；其二便是被称为“员工第*，客户第二”的管理模式。这一模式的核心理念在于——将管理部门的首要任务定义为确保价值创造区员工们全心全意地工作，正是他们与客户的接触才创造出真正的价值。 

    首先是战略。在知识经济时代，通过产品和服务创新促进企业成长的传统途径不再可靠。几乎没有企业能够依赖产品改进稳步前行，更不用说依靠真正的突破获得重大增长，取得并维持市场领导地位了。几乎没有人能够持续创新成为像苹果或谷歌那样的营销天才。通过提供点对点的IT服务以期与客户建立长久的伙伴关系对我们来说虽然新鲜，但正当其时。为了获得竞争优势，我们还不得不提高服务特色。方案显然聚焦于应该提供怎样的服务，即怎样执行。 

    而同样明确的是，我们的企业还没有完善的执行能力，它只是一个上层竭力维护其权力的老套的统治集团——他们掌握着知识和其他资源，要挟下属承担义务。一线的员工，尤其是那些直接面对客户的员工才是价值创造的源泉，然而企业却尽力限制他们这么做。他们要对上级负责，要用大量的时间解释自己的行为、汇报结果，而这些时间本应该用于承诺和兑现我们的服务。等级结构实际阻碍了价值区员工的工作。难怪我们不能以本该有的速度增长，也难怪一线员工离职。 

    怎样授权给一线员工？怎样*大化价值区创造的价值？怎样说服企业的整个管理层，让他们相信将员工放在第*位是正确的、*好的做法？我们没有在一夜之间找到问题的答案和解决方案。改革的过程历时五年，分四个主要阶段：“镜子，镜子：请告诉我****”，利用透明度打造信任，倒置管理金字塔，重塑CEO角色。 

    在HCL改革之路上，每一阶段都有意义重大的变化，它们的合力使公司的经营发生了彻底改变。但是各阶段中的每一个措施都不是你想的那样具有颠覆性或彻底性。相反我们依赖的是建立在反思与交流基础上的温柔的催化剂。步子虽小，成果巨大。依照《蓝海战略》一书，我将这些催化剂称为“蓝海水滴”。这些小小的想法造就了HCL的变革之海。 

    “镜子，镜子：请告诉我****”员博工锐第管一理，在客线户第二。 

    改革的第*步是让尽可能多的人了解现状，接受改革的必要性。在到达预期的B点之前，要完善现在的位置A。对于现在所处的位置我们并没有一个清晰的概念。一部分人对它持乐观态度，同时也有许多人认为有必要改变，但不能确定公司内部一个部门的改变会对其他部门产生怎样的影响。因此，我踏上了发现讨论之旅，在数月内造访了世界各地各个层次的员工。我与他们进行对话、集体讨论和单独交流，坦诚地说出自己的想法，不做矫饰，也请他们以同样诚实坦率的方式评价公司现状。 

    我们称这项行动为“镜子，镜子”，因为它涉及对自我广泛深入的检查，实际上也是整个企业工作人员的自查。这个过程结束之后，足够多的人对我们所处的A点达成共识——意识到它不是一个安全的归宿——我们认为我们可以向着既定的B点进发了：一个由一线员工而不是上级价值造就的IT整体方案的公司。 

    利用透明度打造信任 

    “镜子，镜子”行动达成了良好的共识和目标。但是一旦决定就需要执行，否则，无论愿景多么令人振奋，都不能改变现状。事实上，在“镜子，镜子”行动结束时，我们开始讨论如何完成新的规划，如何增强价值区，我们被困住了。由于缺乏信任，我们无法前行。仅仅因为缺少足够的信任，我们无法将讨论的变革付诸实施。不是没有任何信任，而是信任从来不曾被用于解决这样的问题。我们正在对公司的组织和运作进行根本性的变革，但是许多人之前从来没有以协作的方式工作过——老的等级制度中任务被明确定义，只需要简单的汇报与执行——当然更不用说从事这种令人望而生畏、无法预期的改变整个公司的事情。 

    意识到建立信任的*好的办法就是增加执行过程的透明度。于是我们从一个简单的“催化剂”起步，为更多员工公开了当前的财务信息。不同部门、不同国家的员工第*次对公司的运营有了明确精准的了解。他们能看到相同的规则下自己所在的团队与其他部门团队的业绩比较。这一举措高效。由于管理层通过向员工公布重要的公司信息表达对他们的信任，员工回报企业以更大的信任。 

    这一举措之后，又有其他几个旨在公开进程的举措相继出台，信息共享，公司更加开放。每一个措施都伴随着信任度的提升。　　 

    倒置金字塔：相互负责 

    接下来，我们开始考虑企业结构。怎样才能授权给价值区的一线员工？只要是向上的单线负责制，一线的员工就会在他们创造*大价值的努力中受到制约。管理层同样需要对一线员工负责。 

    我们找到了催化剂，我们称之为“智能服务台”。它是一个在线门户，任何一位员工都可以在这里通过一个标签提问或咨询信息。标签被转至*适合解决这一问题的部门，该部门的领导即对该标签负责。公司内的任何人都可以看到标签的内容，只有公开它的员工才可以关闭它，如果管理层的解决方案令其满意。 

    每一个相关的人都可以来回答或解决问题，本质上由从事标签相关内容的管理者对提问者负责。这“一滴水”获得了预期的效果，接下来的其他催化剂进一步发展了双向负责制。 

    “倒置金字塔”一语很容易引起争论。我们并没有像字面上的那样颠覆等级制度。我们仍然有管理者与执行者，他们仍然负责调控和战略。我们真正的目的是要让管理促使价值区的员工与其功能相互负责。这两个金字塔彼此重叠，一个向上，一个向下；一个负责调控，一个创造价值。它们组合成的星形体离我们的目标更近——一个控制有序、又全心致力于客户利益*大化的公司。 

    重塑CEO角色 

    在员工第*的公司中，经营依照彼此负责的双向运行，管理层要授权给价值区员工让他们自己寻求问题的答案和解决之道，CEO的作用又如何呢？有效的引导公司在公开透明、共享改革目标的道路上成长，我的工作职能已经大大改变。 

    对我来说*重要的事就是停止对自己作为一个答案提供者的思考，这些举措所以能获得*大成功在于其鼓励每一位员工发现问题、寻找答案。我的任务是找到点燃员工热情的方法，并*终将变革的责任从CEO办公室引向公司员工。 

    我们采取的方法之一，是对业务规划程序做重大调整。我没有将自己放在*后仲裁者的位置来决定实施或放弃哪一个业务规划，而是请管理层做了一个描述规划的视频通过特别通道发给所有人审查。来自世界各地的管理人员和业务部门在线提供了数以百计的业务计划，规划过程变了。管理人员制定了更现实的、他们真正想要完成的、而不是讨我喜欢的计划。 

    客户真的处于第二位了吗？ 

    这是“员工第*”的做法面对的首要质疑。这只不过是一个让员工觉得好受一点的人力资源项目吧？客户怎么办？他们怎么认为我们的做法？答案很简单，他们一样喜欢它，因为他们明白“员工第*”的目的在于让他们为客户创造*大的价值。我不想说将员工放在首位其实就是间接的“客户第*”，事实上，我们确实认为一线员工的需求应该成为管理的核心问题。但是，正如我们所了解的，对品质的关注*终会导致成本的降低——尽管有许多高管起初认为对质量的追求会引起成本的增加——我们已经证明关注创造价值的员工是与客户建立持久盈利关系的*好办法。

        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-4-8 11:19:35

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