团队管理道德的培养

添加日期：2011年4月26日 阅读：821

    当企业由柔弱的“绵羊”成长为健硕无比的“狮子”时,这种在**时期迅速扩张的企业大有如滔滔江水而一发不可收的局面。此时的企业就呈现出以企业总部为基点向全国甚至是国外辐射的势头,企业必然会在不同的地区设立分支机构,绝大多数的企业采取的形式是设立分公司制。这种如雨后春笋般孕育而生的分公司正是企业大发展的结果,对于外界好象是“忽如一夜春风来,千树万树梨花开”。 
    因此,企业对于这些分公司或分支机构大都是直属管理的模式,也就自然而然的会选派管理人员进行管理。对于这种模式,更多的企业是接受并且也处于良性运营阶段,但企业决策者终归有百密一疏的时候,他们忽略了企业的这些分公司或分支机构的管理中*致命的一个问题,那就是“道德缺失甚至是道德沦丧”,这对企业就好比是一把把锋利无比的剑,很容易就会斩伤企业的“元气”,这其实就是一种管理道德的缺失。 
    【案例现象】: 
    曾有过这样一家企业,业务遍布全国各地,为了便于管理,分支机构既以省级为以省为单位设立了分公司,而且对于一些地级市也设有分公司。由于这家企业过度的授权,给予一个省级分公司经理的权力很大,因此,对于一些山高皇帝远的分公司,就导致了“土皇帝说了算的现象”。这家企业其中一个地区的分公司,却出现了非常奇怪的现象,本来分公司设立之初,产生的业绩非常好,但随着管理者的不断轮换,分公司的更是人心浮动,发展每况愈下。究其原因,*根本的就是分公司经理的“管理道德缺失”所导致的。 
    这家分公司由于地处偏远,刚刚设立时,第*任经理还算比较负责任,分公司的发展就象企业一时无法阻挡的扩张势头一样,业绩节节攀升,分公司经理上对企业负责,下对员工负责,虽然人不同,但还比较团结,因此,分公司的管理因经理这种管理道德正派作风而生存发展。 
    但好景不长,分公司不到三年时间,经理调换,从其它市场调过来一位经理,这位经理作为一位封疆大吏,由于养成了部分职业经理人所具有的“老爷作风”恶习,以前身处其它分公司还算收敛,可一任这个偏远地区经理,可了不得了,简直是“老子天下第*”,想怎样,就怎样。 
    这位分公司经理本性暴露,不仅“吃、喝、嫖、赌”五毒俱全,*要命的是他对于分公司的运营几乎不闻不问,只是让几个骨干经销商来代管,告诫说,“没有天大的事,不要随便给他打电话!”由于下属慑于他掌管人事任免决定权、薪资权、员工晋职加薪权等这些淫威,因此,敢怒不敢言。分公司数众常常一两个月都见不到经理,遇事都由他的一位心腹员工和代管的经销商处理,经理却去干“自己的事”了。同时,这位经理还在内部搞“办公室政治”将矛盾试图转移到员工之间、经销商之间去,把自己摘得一干二净。 
    纸终究包不住火,事情终于败露了,经理在分公司横行了三年,也就等于将“管理道德沦丧”了三年,被匿名信、匿名电话、骨干经销商投诉等举报给总公司后,没多久就被罢免了。 
    当企业派驻了第三位经理上任时,分公司已经江河日下,成为一个难以收拾烂摊子,这位经理也明白,放在他面前的只有两条路,要么出任被“放在火上烤”,要么离开企业。而对于企业给予分公司诱人的薪水和权力,使第三任经理*终选择了付任。 
    但是,这位经理不仅心胸狭隘,而且喜欢打自己的如意算盘,同时也爱占小便宜。上任伊始,经理先给经销商和员工来了个杀鸡骇猴,治办了一位骨干经销商,取消了他的经销权,同时也警告了部分不太好管理的经销商。对于员工采取的方式是,私下里搜集员工工作及言行一点不是,并把事件扩大,然后作为指责管理员工的证据,一件件会例数出来,让员既惊诧又无话可说。埋怨、指责、抱怨、独断、威胁、报复是这位经理对员工所谓“管理”的家常便饭,员工为保住饭碗,不仅忍气吞声,常常有风声鹤唳、草木皆兵的神经质。这位经理还时不时找员工和经销商过来谈话,鼓励员工相互间揭发工作不足及短处,从而自己从中和稀泥,无形中造成了员工间的矛盾,人与人之间非常冷漠甚至敌视,团队精神更无从谈起。 
    这位经理常常会杜撰出许多理由,巧立名目报销各类费用,一个月当中很大的一块工作就是在报销各类费用开支,暗自抱着“反正是个烂摊子”,能捞一把是一把,为自己留条后路。 
    经理并没有采取实效措施而推动分公司发展,分公司业绩在很长时间没有得到质的突破,公司被管理得气氛紧张,人人自危,而且受不了的人员一茬茬的在更换。只是空喊提升业绩,结果却是“雷声大、雨点小”于是无补,*终也踏上不归之路。不仅使分公司元气大伤,而且这种历史遗留的问题由于波及面广,总公司也伤到“元气”。 
    正如“现代管理之父”彼得?德鲁克所指明的那样,“企业不是单纯的经济实体,它也是社会和政治实体”。随着企业的自然发展及竞争环境的日趋严峻,很多公司都在通过并购或增设分、子公司的方式试图增强自身的对抗实力,很多就象上述企业一样,建立分公司是企业发展壮大的必然趋势,能够帮助企业开疆辟土,更有效开发和维护当地市场。建立分公司很容易,管理分公司需要花心思。而在这个过程中,母公司对子公司以及总公司对分公司的管理、控制问题也愈发突出,严重的甚至会将庞大的公司拖入衰败的深渊,比如,德隆帝国的破产、中航油(新加坡)的巨额亏损、中国银行的一个下属支行“丢失”上十亿元巨款、“安然”、“世通”破产案等,这些我们可以明显地看到:管理道德,特别是公司高级管理层的管理道德,对一家公司是否能够长期生存起着决定性的作用。忽视管理道德的教育,很可能给一个企业带来的是灭顶之灾! 
    大的方面,在现代企业制度中,对很多人提出对于建立分公司或二级、三级分公司的职业经理市场、高级人才市场,完善对管理者和高级人才的激励与约束机制,使他感到其付出与其获得成正比。然而如果他有无限膨胀的欲望,管理道德缺失,怎么办?企业用高薪引进的技术或管理**毁约跳槽,带走商业秘密;地区销售经理用公司的网络做个人的生意、贪污公司的款项、分公司人员对于明显不利于本公司的决定不作提醒而盲目执行、总部缺乏对下属分公司管控或远程控制,业务员让公司报销他个人非因公支出;用公家的电话办自己的私事;企业的高级技术人员或部门负责人泄露企业机密; 公司培训多年并一直给予优越待遇的财务或营销人员突然投奔他人麾下……,这些都属管理道德缺失方面内容,同时也更是诸多企业高管所非常头疼的一件事情,对于这些事件而言,企业如果有没强有利的措施对下属分公司、办事处进行有效管控,不强化道德管理,那么,迟早会误企业、害自己。 
    因此,如何处理好母子公司、总分公司之间的关系,加强对下属机构的有效控制,使得企业的规模扩张能够真正起到“1+1>2”的效果,成为一个十分重要的现实问题,也是人力资源管理的一大挑战。对于管理道德丧失”这个普遍存在的现象,更是要激起企业决策层的重视,同时应从源动上有效避免,运用实效手段,使管理者能够遵守职业道德,从而强化管理道德,不误企业,伤自身。 
    一、管理道德修练需要企业文化滋养 
    企业文化是许多成熟型的大中企业应该仰仗和运用的有利工具,这不仅能够教育各层员工言行,更对于分公司是一种指导。而企业对于企业文化的梳理、提炼和推广,主要是指基于这类企业集团的发展和现状,总结提炼企业文化,并将之贯彻到全国各个大区、分公司或是门店,即传播至企业终端并使之落地生根滋养员工,不仅是基层员工自我强度体现,更是组织文化的引领。 
    自我强度高的人对事物判断比较准确,在道德准则判断与道德行为之间的一致性上较强,认为对就这样去做。自我强度差的人判断力差,在道德准则判断与道德行为一致性上较差,不宜做中、上层管理者。强的组织文化可以抵御外来风险,化解内部冲突。同时,将企业伦理文化建设与企业制度机制建设紧密结合起来,也成为将管理道德融入到企业文化的有效手段之一。企业伦理文化既包括企业思想理念、价值目标和价值判断、道德规范等意识形态内容,又包括企业制度机制等规制文化,只有把这两个方面紧密结合起来,把思想理念、价值目标和价值判断、道德规范转化为制度机制,才能使管理道德贯穿于企业运行之中,变成现实的道德实践和执行能力,企业才不至于被“管理道德失衡之剑”伤到元气和根本。 
    海尔企业分公司和门店遍布全国各地,海尔浓厚的文化中的吃“休克鱼”实现低成本扩张,就是运用海尔文化成功地解决了一个又一个其他企业兼并中的难点——整合,尤其是兼并后企业中的关键雇员和重要客户等管理道德困境。 
    二、 “德”与“能“源头控制分段考核 
    许多企业选人、用人的标准是“有德有才者—重用;有德无才者—育用;无德有才者—慎用;无德无才者—弃用,这样一个标准。而管理道德的关键在于公司总部在对中高管人员任用上,提高道德标准的门槛,分公司总经理要在当地搭班子,建队伍,也是一方诸侯,总公司即要保证其在分公司有相对独立的管理能力,同时又不至于让其偏离轨道。管理的方法往往由总公司单独对分总进行考核,工资、奖金等福利待遇由总公司发放。 
    1、企业总部应将各项任务指标分解到分总头上,年年有指标、月月有任务、天天有绩效,往往就是业绩指标、费用指标、利润指标等。 
    2、企业总部不定期举行招商会、订货会、统一促销活动或提供各种培训,让分总一年两至四次回企业述职,既可考查又可监督。 
    3、总公司对分总严格的考核和分总的经营管理,使之有效结合,不仅是帮助企业在当地站稳脚跟,开疆辟土,也可以对其管理道德能力的考核。 
    就象国美电器公司,在全国各网点的分公司、分部或门店,管理分部经理级(含店长)以上干部,全面负责公司*核心管理人员和专业技术人员的选任育留,其中还涉及核心人才梯队的建设和管理道德建设。大区、分部主要关注的是店长及以下层面的人员,主要是各个体系的主管以及各层级员工等。伴随着国美的成长壮大,把握放权尺度,掌控好核心管理和专业人员管理道德也成为当务之急。 
    三、标准的认同,应有的制度化原则 
    颁布好的公司道德准则和企业管理人员的管理道德的决策规划,并形成企业发展过程中的一项重要制度,同时也是管理道德制度化的表现,以使全体员工都能够恪守的信条。 
    1、对于远离企业总部的分公司或分属机构,对于其道德监管既要用远程控制的通讯信息技术如ERP系统、OA系统的掌控,更可用QQ视频或MSN视频系统让企业高管或HR等人员不定期进行视频沟通,以确保下属机构的从属管理,同时也有着对其道德观与心理威慑力量,这些方面,以房地产为主并涉及到零售、酒店等行业的天地企业集团作为分属机构遍布的企业,充分运用了这一系列手段。 
    2、制定道德衡量与遵循标准,包括:(1)敬业准则:要求每个管理者都能做到敬业、尽职、尽责,并且自强奋进、不断创新,创造性地完成自己的工作,这种效率必将创造出高效益。(2)信和准则:信即诚实守信、和即和谐团结。管理者在行使职权过程中,必须要讲诚信,要言必行、行必果,一尊重员工、宽容大度、充分肯定他人成绩,是管理者应有的道德修养公正准则。(3)公正准则:管理者的举止好恶对管理系统的良好风气有着决定性影响,公正、廉洁应该是他们的基本价值取向,一个有道德的管理者应以大局为重、不以权谋私,平等公正地对待下属,公正地分配权利义务、调节利益关系、给每个员工发展自己的机会,此即为公正原则。 
    3、企业的道德管理既然是社会认可的行为和品质的原则,实际上代表的是一种认同,是不可突破的规范、是不能逾越的雷池,就像飞机制造商麦道公司一样,虽然其被波音收购,但我们仍认同其是一个伟大的公司,很大程度上在于其在道德准则约束下的良心行为,麦道的员工道德要求如下:“为了使诚实和道德成为麦道公司的特征,作为公司的成员,我们必须努力做到:在我们的所有交往中都要诚实和守信用;我们所说的和所写的一切东西都要真实和准确;可靠地执行公司分派的任务和责任;经济地使用公司的一切资源;在我们的一切活动中都要遵守法律。正直和道德有时可能会使我们失去某些生意机会,但是我们要坚信,我们做正确的事比做错误的事能获得更好的结果。” 
    四、财务监管手段制约管理道德底线 
    制定出有效的道德准则出来以后,还需要附注对违反道德准则的相关处理规定,要实时监控和监督员工的实施情况,使企业总部和分公司等下属机构一律平等照章办事,遵守道德规范,这是一种精神层面的主动约束力。而更重要的则是采取强硬严密的财务措施来对基层分部管理者的道德考量进行监管: 
    1、总部对财务的管理首先表现在分公司财务总监或经理由总公司财务部门派人和考核,各种待遇也基本同于分公司总经理,由总公司发放。另一方面,分公司财务采取收支两条线,收到的货款等现金定时打到总公司,分公司工资、办公等费用申请后下拨。 
    2、总公司不定期派员对分公司财务进行审核,避免分公司财务和总经理同流合污。财务总监在行政上受分公司经理或总经理领导,在合理、合法的范围内配合分总的工作,为分总提供财务上的支持。总公司对财务的要求一般直接下达给分公司财务人员,总公司财务给各分公司财务人员每年单独开年会,对各地分公司财务人员进行奖优罚劣。 
    摩托罗拉公司对于分公司管理者或员工财务监管就建立在道德情操上:员工把自己发生的票据填好,封好,扔到箱子里(专门的箱子),不用主管签字,财务核一下是真的票据,下个月自动把钱划到你的账上。这时,你是不是觉得很奇怪,不需要主管或者别的领导审核吗?其实这就是对人保持不变的尊重。摩托罗拉公司这样做,没有人会投机取巧?这就需要高尚的操守来约束。你今天偷报100,明天偷报200,后天偷报1000,你可以这么做,但是在摩托罗拉一年有两次审计,一旦你被发现道德存在问题,只有两个字:走人,哪怕是一分钱,因为你不是多拿了一分钱的问题,而是你损害了企业的道德,这就叫做坚持高尚的职业操守。 
    五、不间断培训增值“管理道德评判” 
    对于企业管理者而言,管理道德缺失其中原因之一就是管理者一方面为了达到工作和计划目标而“不择手段”,另一方面也有可能为己私利铺路,什么样的违反人伦道德和职业道德的奇招、怪招都用上了,这无异于本末倒置。关键点在于缺乏对于成人管理者象小学生一样的“道德伦理培训”,企业也许是没有重视,也或许是切入的时机、内容或方法不对,需要找准适合企业自身的道德观与价值观。而既便对于很多企业来讲是处于形式考虑,但不间断的“职业道德、商业道德及管理道德培训”对于任何企业都必不可少。 
    就象引领直销业的雅芳,早在2004年就将“加强管理道德规范教育”列入全球雅芳的目标之一。雅芳人力资源部已将“管理道德教育”这门课程列入了新员工的迎新培训模块中,用“道德雷达”进行衡量选择。管理道德课程长度约2小时,主要注重理论与生动案例相结合,使员工掌握道德与管理道德的含义,了解人们做出不道德行为的原因,以及了解做出决定前须考虑的因素。培训中还引入了一个十分实用的理念:道德决定的雷达,员工可以通过“准则导向”、“结果导向”、“品德导向”、“公正导向”来衡量自己的选择,从而做出合乎管理道德规范的行为。*后,学员会被要求认真阅读可以毫不夸张的讲,企业当中不同层级员工道德凌空的高度直接决定了企业未来所屹立的高度、发展速度与做久的长度,这不仅仅是一个现实的问题、急促的问题、而且更是对于企业甚至于全社会的一个取向问题。企业的管理离不开道德的管理与约束,任何违反道德线标准的管理行为,终将会自食其苦涩之果。


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-4-26 10:16:41

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