企业阶段文化与文化培养

添加日期：2009年3月21日 阅读：1237

企业文化不是一成不变的，我们在评价企业文化优秀与否时，仅是对其特定发展时期的评价，即在特定的阶段，企业文化是否与企业环境相匹配，是否能促进企业的发展。昨天的文化不见得适应今天的环境，因此在不同的发展时期，不同的企业环境对企业文化的要求也是不一样的，它是一个动态的演进过程，而非静止不变。
 
企业发展的不同阶段有不同的文化，企业文化是一种历史积淀，并不是自然而然产生的，也不是其领导层主观决定的，而是因循企业的发展逐步建立的，并在领导层与员工层的相互作用下改变的。
 
企业文化的创立期：由于企业规模较小，人数也寥寥可数，创始人的世界观、价值观决定了他对企业的定位、对未来发展的定位、对员工人性假设的定位，他的思想主导了企业内部的整体氛围，我们在探索大企业的文化时，都可以或多或少的找到其创始人思想的影子。这时的企业文化处于一种朦胧期，没有明确的目的性和导向性。不管效果如何，它对企业今后的企业文化建设埋下了很深的伏笔。
 
企业文化的磨合期：随着企业的逐步发展壮大，员工的数量越来越多，决策层的人员也在增加，决策层和创始人之间就必须对文化价值观进行反思：原有的文化是否适应现在的环境？为满足未来的需要，我们要在哪些地方进行改进和整合？有三个问题是要认真思考的：是要缩小价值观的差距？还是整合价值观的冲突？或者在两者之外找到另外的解决途径？这可以说是一种化蝶前的痛苦。
 
大批基层员工对文化的认同度，也是文化磨合期非常重要的关注点。大量新员工的进入，在某种程度上是对现有文化的稀释和淡化，必须加强宣传并在企业的制度和流程上予以保证。在一个企业中，如果宣传的是集体奋斗、团结协作的精神，考核时只关注个人贡献；提倡在公平、公正的绩效评价为基础的价值分配趋向，但是分配时却关注的是资历、历史地位等问题，那无疑是对企业提倡的文化的一种嘲讽，是对大多数员工的一种打击。
 
此时的磨合就是非常关键的，关系到员工的人心向背问题，关系到企业的未来发展问题。
 
企业文化的成熟期：经历了企业创始人与决策层、员工之间的价值观的整合，达到一致的认同，那么就要重新梳理企业的价值评判体系与价值分配体系，建立与企业的价值观、价值导向相一致的制度、规章与流程。作为企业文化的载体，同时也是企业文化的外在反映，制度与流程一定要体现出企业的价值观，不是一种约束，而是一种导向。
 
特定阶段成熟的企业文化之所以重要，是因为它既影响员工的思维模式（心智模式），也影响员工的具体行为，从而影响企业产品的品质与服务质量，也会影响到企业的外在形象。不用看名片，只看来人的举止言行就能判断出是哪个企业的业务员，企业的要求与企业文化的沉浸，已经同化了员工的做事风格与处世方式，即可以从一个员工折射出企业的文化，这就是企业文化的成熟阶段的重要标志。
 
 以上我们谈到企业文化与企业成长历程的发展对应关系，如何将企业文化落实到员工的具体行为中去，成为员工日常工作无形中的准则，下面介绍一下企业文化培养的见、修、行模型。

 
员工对企业文化的认识是一个逐步渐进的过程，虽然能够正确解释企业的价值观，但是要逐步的放弃自己原来的一些认识与观念，即在个人的思维模式中加入一种新的理念，必然会有企业角色与自我角色的内在冲突，企业的角色期望与个人角色期望的差距，冲突与差距的存在导致员工与有一些与企业文化相左的行为，企业必须加强文化的培训与宣传，对员工进行价值引导，整合这种认识与价值观上的差距。
 
从心理学上讲，个人认知和行为上的转变是长期过程。企业却是一种功利性的组织，不可能任由转变无限期的发展。文化的外在体现与载体：企业的制度与流程就必须起到强化价值导向的作用，对员工不符合文化要求的行为进行纠正和导引，使员工从认识到接受再到拥护企业的文化价值，并形成良好的工作习惯。这时，企业的价值评判体系与价值分配体系实际上员工转变的一种方向导引和助力器。
 

在企业文化的培养上，只有较少数的员工能够达到模型中提到的第三层次，能够领悟公司价值背后的哲理，并在此基础上形成个人的文化品格。这为数不多的人大多是企业的创业者，企业寄托了他们的期望，成为他们精神的依托，因此他们能够身体力行的为文化繁衍做出贡献。

责任编辑：火爆招商网小石

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