中小企业提高企业管理水平的核心

添加日期：2011年6月13日 阅读：679

    面对国内国际日益激烈的市场环境,中小企业必须实施针对自身特点的战略管理,才能健康发展。
    抓住战略基石
    战略的两个基石是核心能力和竞争优势。一个企业如何建立核心能力呢?一般来说可以通过两种途径:一是内部整合,二是外部交易(资本扩张)。内部整合是外部交易的基础;外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入大量的资源,如果不能及时得到融资,势必影响企业现有业务的运行;而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力,可见对资金和管理的要求是很高的,中小企业一般不应该贸然进行资本扩张。目前我国的中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。内部整合是指在现有资本结构的基础上,通过调整内部资源,包括控制成本,提高生产率,开发新产品,拓展新市场,提高管理能力,来创造和维持现有的竞争优势。通过内部整合使企业的现有资源得到充分地利用,使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大,从而不断增强核心能力。建立了自身的核心能力以后,在此基础上进行有目的的外部交易(比如联合或参与OEM等),继续获得核心能力,保持中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略,这种战略必须能够扬长避短,获得竞争优势。具体地,从成本和市场营销的角度来看,以下的战略可能比较适合中小企业:
    集中一点战略
    中小企业没有必要和能力满足大部分的市场需求,如果与行业内的大企业争夺同样的顾客群,中小企业将处于不利的地位。集中一点战略是主攻某个特定的顾客群,或某产品系列的一个细分区间,或某个地区的市场。围绕着如何很好地为某一个目标市场服务这一中心,企业制定的每一项性能方针都要考虑自己的市场定位,把精力集中在目标顾客上,以提高效率。集中一点战略更适合于服务业的中小企业采用,比如美国的西南航空公司,在航空业是规模较小的,但是其赢利能力却是那些大的航空公司望尘莫及,其成功的原因就是坚持自己的服务特色和市场定位———只为短途旅行和出差的人提供更廉价的服务。由此可见,集中一点战略也有助于降低成本费用。值得注意的是,目标市场和产品定位一经确定,就不应该频繁地改变,坚持服务自己的顾客往往要求企业敢于拒绝其他少数顾客的需要,实行“有所为有所不为”的做法。积极参与和促成中小企业集群中的分工与合作。我国的产业分工不断深化也使中小企业可以不在受制于规模经济。一些产业能够借助“地区规模经济”和“零部件规模经济”取代企业内部的规模经济。通过企业内部分工外部化,大量的中小企业聚集在某个地区,在某一产品的上下生产链条上进行分工,形成企业集群的形式。在集群中企业之间共享资源,降低交易成本,从而提高了集群整体和单个企业的竞争力。
    低成本战略
    要求企业积极地建立起达到有效规模的生产能力,在经验基础上全力以赴降低成本,搞好成本管理费用的控制,*大限度地减少研发费用和品牌树立等方面的费用。通过对我国中小企业分布状况研究发现,中小企业大多集中于两种类型:一类是分散型产业,其基本存在包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。另一类是新兴产业,包括IT、NT、新材料、新能源企业。中小企业之所以主要集中上述两种类型的原因之一就是:这些产业长期平均成本曲线在规模方面是一个较平缓的阶段,这样,不同规模的企业都可能是适度的。在这方面,日本企业的做法值得借鉴,他们设计出便于生产制造而又有市场需求的简单产品,这样对成本的控制就变得可行。但是简单产品的设计创新却需要增加前期的投入,我国的中小企业往往采取模仿他人的形式,有可能会侵犯他人的知识产权,所以要注意避免造成额外的违法费用。


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-6-13 9:46:42

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