员工忠诚—管理的*高境界（上）

添加日期：2011年8月3日 阅读：641

    服务制胜飞轮的一环是客户,另一环就是员工。没有员工的努力,任何设计良好的服务提供体系都不可能实现。相反,由于一个公司不能兑现承诺,带给客户的伤害会比没有承诺还要大。 在客户的眼里,每个员工就是公司。因此,一个指望以**服务制胜的企业必须足够地关注自己的员工选择员工——成功的起点
    如果想把员工导向做到极至,那么,和挑选客户一样,你必须做和必须做好的第*件事情是选择正确的员工。请先不要说你的公司多么小,多么没有影响,多么没有可能选择员工。没有人没有选择,只不过是空间大小而已,重要的是你对这件事情敏感的程度!
    所有重视服务的公司都极为重视服务的起点——员工的选择。而选择的标准*重要的是态度。
    重视服务的公司会用各种方式试探和选择合适的员工:
    海航选择空服人员的标准是“慈善”。尽管没人能给这两个字下一个确切的定义,但我相信谁都能理解这是怎么一回事。
    Schindlerhof找的是“把服务当作快乐的人”。同样,虽然你无法下一个科学的定义,但每一个普通人都知道什么样的人是这一类人。
    国外越来越多的公司开始流行根据一个人的价值观、生活风格选择员工。这样做的道理是:你可以改变一个人外在的一切,但改变一个人的价值观是极为困难的。我的一个中科院研究文化和心理学的教授朋友说,一个人的价值观基本上在学校就已经形成,之后几乎无法改变。作为老总,你能做的仅仅是挑选。
    “**服务公司”故意强调自己公司工作的负面(脏、累、要求极高等),以期把不适合的人吓走,而只留下那些以“苦”为“乐”的人。
    “**服务公司”的另外一个做法是:鼓励自己的员工推荐员工。每个推荐成功(标准:新员工能过试用期)的老员工可以得到数千元的奖励。这样做的好处可想而知:自己的员工*知道自己的企业需要什么样的人,由于这些被推荐者将来是自己的同事,他们也不得不十分小心。重要的是,找到你自己的标准和做法,从众多的应聘者中筛选适合你的员工。
    你面临的选择通常是一个员工的素质、态度和工作能力、技能。你会碰上四类人:
    素质、态度好,能力、技能也高的人。这样的人不用说,你要张开双臂拥抱。
    素质、态度不好,能力、技能也不高的人。这样的人也毫无疑问要放弃。
    问题是如何在第三、第四类中做抉择:
    素质、态度很好,但能力、技能(暂时)不高。
    素质、态度不怎么样,但能力可能很强,也许能在短期内给你带来效益。
    我(和所有信奉服务至上的人)的忠告是:不要第四种人,哪怕是你从他身上短时间内能挣钱!做人、做事第*重要的是态度。一个人如果有良好的心态和一定的素质,其余的能力和技能都是可以学习的。但一个人如果态度有问题,亲爱的老总,你使用他的后果是后患无穷。
    员工满意——顾客满意的前提
    一个简朴而正确的道理是:只有满意的员工,才会做出让客户满意的事情来。因此,信奉“**服务”的公司都知道,提高员工满意度是管理者需要做的*重要的工作。
    对员工满意度来说,真正重要的是什么呢?我相信,每个企业都会有些不同,但有一些方面应该是相同的:
    你对员工的态度。管理者对员工的态度,决定了员工对顾客的态度。我过去有一个客户,老总是一个很霸道的人。用他手下的人讲,他如果不批评你,就是在表扬你了。你可以想象,他的员工对客户的态度会是怎么样(尽管他要求员工对客户态度要友善)。
    万科的管理层也十分了解这一点,万科人甚至认为其19年来持续成功的首要因素来自其管理层“尊重人”。万科有关客户的价值观:我们1%的失误就是客户**的损失。在涉及到员工时,就被改为了:管理人员面对员工时,1%的忽视就是**的不尊重。
    员工的权利。服务人员在第*线,如果没有一定的独立处理问题的权利,是不可能有让客户满意的服务的。假设你是客户,你提出的每一项要求,服务人员的答复都是,“我必须请示一下”,你会满意吗?**不会。你的员工也不会满意的。因此,尽管我们中国许多老总还没有学会授权,还不敢授权,我也在此大声呼吁,管理者必须更大程度地放权!
    对员工的培训。服务制胜的企业在培训上从来不吝啬。招行的行长曾经说,“我在所有的地方省钱,但在两个地方**不:一个是培训,一个是电脑。”招行*先盖起的房子,也就是给了这两个部门。
    无论是在培训的花费上,还是在培训的科目上,服务制胜的企业都有一些出乎我们意料之外的做法:新员工要参与2周至5个月不等的培训;每个人身上花费的培训费用可能超过其年薪;培训内容:公司老总亲自讲解公司的理念、价值观,了解客户价值、客户忠诚,学习相关技能等……
    员工激励。所有信奉**服务的企业都知道激励的作用,这些企业会不停地调整自己的绩效评估及激励机制,以便让员工工作的一切*终服务于客户满意与忠诚。
    我在和许多老总的谈话中,感觉有一种倾向,就是大部分人认为自己给下面的员工/管理者的报酬并不少。而以下面人的能力他们并不应得到更多。诚然,中国的员工/职业经理人的水平还有限,但如果我们换个角度思考:中国的股东们就应该得到很多么?我相信,回答是更少。我知道的优秀企业是不会亏待自己的员工的,他们通常以高薪吸引、留着员工,员工因为高薪而自豪,他们也因此会比同行付出远远大得多的努力,以回报公司的信任和报酬。优秀的服务企业的工资不应以和同行业看齐为准,而是应该比行业平均水平高出20%-30%。
    从服务成功中让员工满意。我想我们每个人都有这样的经历:如果你一件事情做成功了,那么你一定会迫不及待地想做下一次。服务也是如此。如果员工能够在服务中让客户满意,甚至得到客户的认可,那么他肯定是一个快乐、满意的员工。所以,想要让你的员工满意,你要做的事情是全力以赴支持他成功。这包括你为他提供好的产品(客户认可的产品),也包括为他设计良好的服务支持系统——计算机信息处理系统,让他能随时掌握有关客户的一切信息;服务设施及工具,让他能使用这些东西专业地、可靠地、及时地为客户提供服务;设计良好的工作流程,让他和客户都知道在什么时候有什么事情要做……
    员工忠诚——管理的*高境界
    你看过《商界名家》2004年第2期的《客户忠诚才是企业的*终目标》一文后,我想不用讲太多,你就明白员工忠诚的重要:
    员工满意并不能阻止员工跳槽;当然员工不满意会大大增加员工跳槽的机会;
    对一个服务制胜的企业来说,员工忠诚和客户忠诚一样重要,甚至更重要。如果一个客户离开你的公司,他带来的损失是一个客户的终生价值。
    但一个员工跳槽带来的损失则有以下几个方面:重新招聘人员的费用;培训新人的费用;更为重要的是劳动生产率的下降(一个新人上手总需要一段时间适应)以及客户满意度的下降。我们都知道培养和一个客户的关系需要多少时间,而客户关系几乎是很难交接的。所以——即使你的跳槽的员工不主动把你的客户带走——你极可能因此损失客户。汽车行业的研究表明,用一个工作经验不足一年的销售人员代替另外一位经验丰富的销售人员带来的损失可能是一辆中高档汽车的价钱!
    在中国,员工不忠带来的损失通常更是灾难性的。这包括他把你的客户带走另起炉灶,也包括员工因不满而用一些特别的手段伤害你的企业。
    所以,如何真正地让你的企业成为一个大家庭,让你的员工之间、员工与公司之间像家人一样相互信任、相互理解、相互忠诚,就不再是一个可能不可能的问题,而是一个信奉**服务的企业必须做到的事情。
    用“能力循环理论”打造员工忠诚
    我知道,这是让你和几乎每一个中国老板、管理者头痛的事情。在中国,我们的员工似乎与客户一样难以让我们信任。我想你可以给我讲一大堆的员工不忠的故事。尽管如此,我们除非打造员工忠诚,并没有别的方法做一个优秀的服务企业。
    我想,我们要做的是下面几件事:
    第*, 严格地挑选员工。记着,态度是第*位的,能力是第二位的。
    第二, 用一切的方法(包括我前面所讲到的和你自己必须创造的)让你的员工满意。
    第三, 让你的企业不停地进步,不断地成功,只有这样,你才有持续的吸引力,你也才有足够的能力回报员工的忠诚。(这又有点像鸡生蛋,蛋生鸡的问题。我在这里的回答还是,这是一个系统问题,是一个循环:企业成功 → 回报员工 → 更大的企业成功 → 更多地回报员工。)
    能力循环意味着,对公司满意的员工有更高的忠诚度和效率。一线员工必须有足够的自由与客户打交道,有权运用自己的判断;必须给他们良好的培训和技术支持。如果他们做得好,公司定期给他们奖励。而大部分公司面临的是失败的循环:从员工招聘不当开始 → 培训不足 → 低工资 → 高辞职率 → 客户抱怨增加/离弃 → 业绩下降 → 更少资源用于提高员工满意度。
    员工忠诚度的全程管理
    进入知识经济时代,知识成为*稀缺的资源,拥有知识的人才也就理所当然地成为企业之间争夺的焦点。越来越多的企业开始意识到高忠诚度员工的价值,并不断加强对员工忠诚度的管理。
    对员工忠诚度的管理,应是一个始于员工被雇佣之前,并持续到员工退休或辞职之后的过程;而且,这一过程依时间先后可分为五个阶段:招聘期、员工稳定期、离职潜伏期、辞职期和辞职后,每一阶段的忠诚度管理都各有侧重,需要相互配合才能提高员工忠诚度;还有一点不容忽视,即员工忠诚度是动态可变的,需要根据情况及时调整或纠正,否则就会导致员工忠诚度的降低甚至丧失。所以,有效的员工忠诚度管理应该是全程的,应该贯彻系统和动态思维。
    一、招聘期——以忠诚度为导向的招聘
    招聘,作为员工忠诚度全程管理的第*站,是员工进入企业的“过滤器”,其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。因此,在招聘过程中,要以忠诚度为导向。
    1.排除跳槽倾向大的求职者
    企业在招聘和甄选过程中,往往只重视对求职者工作能力的考察,但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析,还能获得其它有用信息,例如:该求职者曾经在哪些企业工作过,平均工作时间长短,离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。
    2.注重价值观倾向
    员工忠诚度的高低与其对企业价值观的认同程度密切相关。因此,企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能,还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等,并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证高员工忠诚度,有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者,而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。
    3.如实沟通,保持诚信
    在招聘和甄选过程中,一些企业特别是急需人才的中小企业,为了能尽快招聘到合格的人才,常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景,并给求职者过高的承诺(如薪水、住房、培训等)。当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现,那么企业很可能会失去员工的信任,从而导致忠诚度的降低。
    
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-8-3 10:46:13

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