留人二十招：让员工做老板（下）

添加日期：2011年8月16日 阅读：785

    第十二招:防止关键性人才叛逃
    对一个公司而言,*可怕的不是员工的流失,而是优秀员工投奔到竞争对手的阵营里去。而如果这个(或这些)员工又掌握了公司的关键技术或者机密的话,那后果简直就是灾难了。特别对于网络企业而言,*有价值的就是知识,而*可怕的就是有人将这些知识带到了对手那里。那么,如何防止这种情况的发生呢?
    首先,要及时地了解员工的思想动态。现在网络技术为企业了解员工的思想状况提供了方便。有一家中等规模的网络公司在宣布一项具有关键意义的提升时,冒名一家很有威望的咨询公司向每一位网络公司的员工发了e-mail。信件看起来没什么,只是羞答答地要求收信人在回信中粘贴一份个人简历。而且,至少有两个人这样做了。这说明了什么呢?大家当然都明白了。而公司一旦发现某人不那么忠诚,就应该一方面帮助他转变思想、解决问题,另一方面加强有关防范工作。
    其次,要有明确的规章制度,比如规定从事关键性技术研究的员工在技术有效期内不得为同公司有着利益冲突的企业服务,否则将加以处罚,并签定明确的合同。这既对有关员工是一种制约,在有的员工经不住对方的糖衣炮弹而叛逃的时候,公司也可以在诉讼中得到赔偿。
    第十三招:用优先购股权证明我爱你
    现在,越来越多的公司用向员工提供优先购股权的方式留住员工。这一方式的优点是把员工利益更加紧密地和公司利益捆绑在一起,员工将对公司更加忠心,特别对于网络企业更是如此。缺点是受证券市场的影响大,而且还可能因为公司员工过于关注自己的股票而影响其工作。
    根据威廉·默塞尔(William M. Mercer)开展的一项研究,到去年为止,在美国 350 家大公司中,有 18% 的公司在广泛的基础上为公司雇员提供优先购股权,是 1993 年实施这种政策的公司数量的三倍以上。六年前,德州仪器公司每年有约 15% 的工程师跳槽到竞争对手的公司工作。为寻求对策,公司赋予经理人员权力,对各自部门业绩优异者发给优先购股权。到去年为止,主动离职的工程师的比例下降到 7%。其中,今年 36 岁的哈利戴(Tim Halliday)就是得到优先购股权的若干员工中的一位。他是一名开发计算机辅助设计软件的工程师,14 年前从密歇根大学毕业后就进入设在达拉斯的德州仪器公司工作,而且,他会一直留在该公司。他说:对我来说,在这个时候离开德州仪器公司困难要大得多,没有任何一家其他公司能够弥补我从优先购股权上获得的尚未兑现的收益。德州仪器公司副总裁、负责全球数字信息处理器业务的经理迈克·黑姆斯(Mike Hames)说,对于德州仪器公司经理级人员来说,这是一个喜讯。过去,他们总是在许多像哈利戴这样有经验的雇员马上就要真正创出成绩时痛失人才。给这些人优先购股权不仅仅可以使公司的力量得以稳固,而且,这也是表示你爱他们的一种方式。
    第十四招:建立职业年金计划
    职业年金计划又称为企业补充养老保险计划,指的是由企业自己建立起来的只向本企业员工提供退休津贴的养老保险计划。实行职业年金计划*大的优点在于它不象工资那样是即期支付的,而是必须要等到员工退休以后才能够领取;而且它一般对工龄长的员工特别照顾,而那些工作没几年就离开公司的人则无权领取这一养老金。同优先认股权相比,它要真实得多:因为这一项资金是独立于公司业务的--即使公司破产了,员工仍然可以领到养老金。所以,职业年金计划对留住员工具有不可替代的作用。美国A.G爱德华兹[Edwards (A.G.) & Sons / A.G.]公司是位于圣路易斯的一家经纪人公司。公司参加了401(k)计划(美国主要的一项职业年金计划),每年从利润中额外拿出相当于工资3%的资金投保。这个一共有15000名员工左右的公司,至少有3500名员工的养老金帐户中有着10万多美元的存款,接近200人超过了100万美元。这给公司带来了很好的回报:在《财富》杂志所确定的1998年度美国*适宜工作的100家公司中,A.G爱德华兹公司名列第18位,自愿流失率仅为14%。
    第十五招:迅速的市场反应能力
    不管是工资、养老金、优先认股权,还是灵活的工作安排,实际上都表现为劳动力价格,都要遵循价值规律。当市场上劳动力供大于求的时候,即使较低的工资,雇员也能接受;即使很苛刻的雇主,雇员也要忍受。当劳动力供不应求的时候,雇主就必须提供更高的工资和福利,更加友善地对待雇员。现在,在劳动力市场上,网络人才严重供不应求,企业必须迅速做出改变。但是,许多企业还没有认识到这一点,他们仍然对雇员十分苛刻,这也就难怪人才大量流失了。当然,这并不意味着在劳动力市场供大于求的时候,公司可以苛刻地对待员工。因为,员工即使忍受了一时之气,他们在条件一旦成熟的时候就会溜走的。事实上,有远见的公司都不会这样做。但是,在劳动力市场供不应求的时候,公司却必须迅速采取更优厚的措施来留住人才。
    第十六招:忠诚靠时间来培养
    杰克因·库本(Jackie Coburn)是联邦默高公司的劳动部经理。她已经在这里工作23年了。她说:工资对我来说当然很重要,但不是我在这里呆这么长的时间的主要原因。
    我感觉我因为自己所做的工作而得到了很好的酬赏,库本说,但是还有比这更重要的事情。我在这里工作的几年的时间里,我已经树立了自己的威信,而我确实不想到另外一个地方去从头做起。我感觉我已经在很多情况下对组织做出了影响并且我也得到了认可。对我来说,这些事情是比金钱更重要的事情。
    一旦人们的基本需要得到了满足,钱就不再能发挥人们通常所想象的那样大的激励作用。当然,我们必须吃饭、穿衣和住房子,而且我们都希望得到与我们的付出相当的报酬。但是在现实生活中,将金钱作为主要工作动机的人没有几个。对大多数人而言,象尊严以及你所做的事情是值得的这样的感觉要远比金钱重要。因此,忠诚不是你能用钱所能买到的。一个公司不能说:我们在一两天的时间里就可以培养出忠诚的员工。或者说:如果我们向他们支付更高的工资,他们将对我们忠诚。要知道,忠诚是靠时间来培养的。
    第十七招:建立合理化建议制度
    在瓦拉西斯传播公司(Valassis Communications),每一个员工都感觉是公司的一部分,生产主管罗宾·马克特(Robyn Marcotte)说。这种气氛使瓦拉西斯传播公司的离职率保持在很低的水平上。瓦拉西斯传播公司在1998年登上了全美国*适合工作的100家公司的光荣榜。而完全开放的合理化建议政策是公司取得这样的成就的关键。使人们留在这里的是我们有着从上到下每一个人的投入都是有价值的这样一种气氛,已经在瓦拉西斯传播公司工作了8年的马克特说,实现这一点的关键是每一个人都非常自由而方便地提出他有关公司改革的建议,这对帮助公司成长是很有帮助的。
    1996年,马克特因为提出了一项以更加成本节约的方式应对印刷质量问题的建议而收到了瓦拉西斯传播公司的本年度百万美元思想奖。而这项建议已经为瓦拉西斯传播公司增加了100万美元的额外收入。我感觉真的好极了,公司对我有着足够的信心,他们听取我的建议并将它付诸实施。马克特说。
    第十八招:没有许诺的终生雇佣
    忠诚是双向的,雇员总是忠诚于那些忠诚于自己的公司,而终生雇佣就是公司向雇员表明对他们忠诚的方式之一。它表明公司的命运同职工的命运不可分割地纠缠在一起。这就是为什么象丰田、土星、联邦快递等公司遵循一种可以被称作没有保证书的终身雇佣的政策的缘故。
    以丰田为例。一方面,公司文件和经理的谈话中不断地提到终身雇佣。比如团队成员手册中就写到:终身雇佣是我们的目标--你和公司共同努力以确保丰田成功的结果。我们相信工作保障是激励员工积极工作的关键。但在事实上,双方并没有签定什么保证书。例如,在团队成员手册中同时清楚地表明了现在实际上在所有的公司都可以发现的就业自愿的条款。手册中写到:所有员工同丰田的劳动关系是基于就业自愿原则的。这意味着无论是丰田还是公司雇员,在任何时候,因为任何理由都可以炒对方的鱿鱼。但是丰田公司的员工有理由相信他们的工作是有保证的。如同一个雇员所说的:他们总是说永远不会将我们解雇的。即使不景气的时候,我们也将被留在这里,和公司一起度过难关。
    这种自信也许不是盲目的。费用高昂的以价值为基础的雇佣和强化训练、授权以及对雇员社会化本身就表明公司有意将他们长期地留在公司内。另外,美国丰田公司的总裁还公开表示,在公司困难的时候,公司不会裁员,而是将劳动力重新配置。丰田还没有到非调整不可的时候,但是,我们要未雨绸缪。我们将利用这个机会来进一步培训我们的团队成员--我们这样称呼我们的员工。团队成员将利用这个机会来继续提高,而这是他们在繁忙的工作岗位上做不到的。
    第十九招:建立独特的企业文化
    适宜工作的公司有很多咨询**包儒客(Ray Baumruk)说,但是*好的公司是别具一格的组织。就象在市场上的商标一样,它传达给我们的信息必须是:我们代表了其他人没有代表的东西,我们是特别的,我们是珍贵的。来自硅谷的咨询**乔治·贝利(George Bailey)进一步补充说:这些人并不想象零件一样被插入某一台机器。他们希望有机会在他们的位置上创新,希望在能够完全控制的环境中工作。
    为了提升士气,,批评和表扬都是必需的。但是,在*适宜工作的100家公司,提升士气常用的方法是表扬。在这些公司中,有一种庆祝的氛围。参与这100家公司评定工作的默斯科唯茨(Moskowitz)说。例如,大平原公司(Great Plains)每年举行一次表彰会来表彰雇员所取得的成就。赞许文化在西诺乌斯金融公司(Synovus Financial)是如此盛行,以致于公司要将它耗费上亿美元的办公大楼的砖上镌刻上所有员工的名字。当一个小组副总裁贝克尔·鲁姆(Becky Rume)回忆起当年她教区的一位教友介绍她加入公司的时候仍然感慨万千。当她进来的时候,其他副总裁们跑上前来和她握手,并说:欢迎你来到家里。如果员工把公司当作他的家,谁会轻易离去呢?
    第二十招:为离去的人系黄手帕
    记得有一部电影中描写女主人公每天在树上系一条黄手帕,等待着男主人公回来。结果,男主人公就真的回来了。网络企业也要向这位女主人公学习。因为即使*好的办法有时也会失败,关键人物仍会离开公司。但挽留人才的努力却不应该到此结束。例如,斯普林特公司(Sprint)和恩霍伊泽-布希公司(Anheuser-Busch)等准备在雇员跳槽六个月以后打电话给他们,请他们回答你离开公司的真正原因是什么等问题。另外一些公司则以亲切关心为借口(嗨,新工作怎么样?),尽力争取跳了槽的人回到公司。对很多人来说,公司在第*次雇用他们时也许没有发现他们真正的价值所在,也没能达到挽留的目的,但在第二次,你就可能发现金矿
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-8-16 15:11:34

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