中国B2C网站的营销战略（下）

添加日期：2011年4月25日 阅读：1171

通过市场定位,找到你的目标人群,是为了清晰你的市场战略方向,从而确保后续的产品线策略、传播策略、推广策略、价格策略、品牌策略、渠道策略等等,不至于偏离方向失去准星。 
    举一个例子,某个定位于高端的B2C男装品牌(相对于VANCL的风格和价格,该品牌姑且列为高端一族),那么既然其市场定位已经圈定于互联网消费中的高端人群,围绕这一方向,它再去做网店招商和CPS联盟招募,就不合适了,因为这样的渠道策略有悖于其市场战略方向;同样,它再和VANCL们一起,挤在门户首页的广告堆中,亦和其高端定位不相称。尽管可能当下的销量还算不错,但其目前的积累,对其长远的发展而言并无多大帮助。 
    建立在市场定位基础之上的品牌定位,则是为了建立起鲜明的品牌个性,从而实现竞争区隔,让你的目标人群记住你,一旦触发需求时,能第*顺位想到你。 
    目前的B2C行业,简直就是品牌定位战略的盲区。譬如当下*火爆的服装类垂直B2C,随便拎出一个品牌,谁能讲出个子丑寅卯来?前两天还和一朋友开玩笑,等哪天那些买凡客的能象《疯狂的石头》里的黄渤那样,敢在办公室里,指着自己胸口的LOGO很自豪地说:牌子!凡客的!到那时候,大家才好意思说自己是有品牌战略的! 
    既然如此,那为什么他们中的一小部分还能做出来?靠的是资本,靠的是速度,靠的是供应链,靠的是先发优势。也正因为缺乏鲜明的品牌定位,缺乏依托品牌定位所建立起的竞争壁垒,当下这些B2C服装品牌们纯属虚胖,没有太强的品牌免疫力,只要再出现一个更牛逼的更疯狂的更便宜的,现有的这些会员们扭头就走,没有丝毫的品牌粘性可言。 
    有钱的可以暂时不考虑定位,钱是**的,只要敢砸,响声还是能听得到的。但对于绝大部分尚处于温饱线以下的B2C品牌们而言,要想从市场竞争中撕开一条裂缝,就必须依赖于清晰而税利的定位战略。 
    大家应该都还记得当当和一号店*初的品牌定位吧,当当:中国*大的网上书店;一号店:网上家乐福,这都属于非常不错的品牌定位战略。可现在谁还能说出当当、卓越、京东、红孩子、一号店们之间的区别?真是可惜了! 
    服务型组织再造   
    消费者在抱怨:包裹状态问询,永远都得不到精确的回答,只能死等。这不是系统问题,是组织问题; 
    消费者在抱怨:收款比小偷还快,退货比乌龟还慢。这不是流程问题,是组织问题; 
    消费者在抱怨:产品质量投诉永远不可能有回复,只能干生闷气。这不是服务态度问题,是组织问题…… 
    电子商务是一个全新的组织,其环节之多之复杂,其对工作标准化程度之高,其对工作的精确化程度之高,远非传统零售所能企及,更何况,我们的B2C们,又有多少是干过零售的? 
    和传统零售相比,消费者的看到的,和实际收到的,往往会存在一定的落差,这种预期和现实之间的落差,可能是产品质量的确存在缺陷,也可能是消费者的主观感受,但无论是哪种落差,退换货永远是一道迈不过去的坎。 
    制定退换货标准不难,难的是客服如何在电话里把握标准?难的是客服如何拒绝不符标准的退换货,而又安抚了消费者情绪?难的是当货物退回来后,却又发现不符合退换货标准?难的是如何执行高效便捷的退换货流程?消费者已经对产品质量爆发过一次情绪,难道让他在和客服的电话回合中,再爆发一次?不要以为制定一个书面的制度和流程能解决一切,去网上看看,到处都是抱怨。 
    和传统零售相比,消费者需要时间等待产品。谁都知道,等待容易让人焦虑,更何况是一款她心仪的、且又未曾谋面、即兴奋又唯恐失望的忐忑、甚至还有需要额外在家候着哪都不能去的无奈,于是一遍一遍的询问和催促,成了**选择,消费者的心情完全可以理解。尽管网站可以和物流公司的系统对接,但包裹送达前的1公里,却依然无法控制和预测,同样也无法给到精确的回答。显而易见,组织后置,在核心城市逐渐建立分仓和自配体系,有相当的必要性。电子商务的组织之重,任何行业都无以复加。 
    和传统零售相比,组织服务的标准化和协同性,这又是一个新课题。在传统零售,所有的咨询和投诉,都会在店面解决,甚至都会由同一个店员来解决,这时候人的因素占比会很重,处理方式或许也会很灵活。 
    可电子商务不是,一个订单可能前后有三个客服提供过产品咨询服务,一个客服提供了电话下单服务,两个客服提供了包裹配送查询服务,外加三个客服提供了退换货服务,如果做不到服务的标准化,以及整个组织的协同性,呼叫中心就算配再多的坐席也不够用,而且消费者还怨声载道。 
    电子商务不是一个挣快钱的行当,因为成本太高,因为毛利不够,要想挣钱必须依靠回头客。如何维护回头客?一靠过硬的产品质量,二靠令人满意的服务。谁来提供令人满意的服务?组织! 
    集中资源,在区域市场打歼灭战   
    第*个把营销From EMKT.com.cn战术提高到战略高度的,是里斯和特劳特,他们在《营销战》一书中,列举了适合四类企业的营销战术:防御战、进攻战、侧翼战和游击战,被营销界奉为圭臬。 
    这些放之四海而皆准的营销战术,对中国企业而言,显得有点教条和理想,更对我们胃口的,或许是毛泽东的军事思想——运动战、兵力集中原则、武装割据。 
    目前的B2C市场,和中国革命的早期阶段倒有几分相似之处:群众基础相对比较薄弱(电子商务总市场规模,仅占到国民消费品零售总额的2%左右);强敌环视,给新生小品牌的空间越来越窄;资源严重不足,许多小品牌的启动资金*多也不过三五百万。对于众多新生B2C品牌而言,和当时的红军一样,共产主义是很美好,生存却是当下*现实的问题。 
    如何生存?唯“集中资源,在区域市场打歼灭战”一条道! 
    产品线集中!千货千人、万货万人,这句话在理,但对于小B2C们而言,就显得太过奢侈了。越长的产品线,就意味着更多的人力投入、更大的仓储面积、更高的库存资金占用。如何集中资源?围绕核心竞争力,在既有定位战略的基础上,先开发周转快的、需求广的、竞争小的、标准化高的、款式花色少的的品类,100个产品卖100万,和10个产品卖80万,对于企业经营而言,这是两个截然不同的效益方向。优衣库主打基本款,凡客热卖VT和帆布鞋,这里面是有门道可琢磨的。 
    营销资源集中!对于绝大部分B2C企业而言,资金都相对有限,甚至匮乏。如何用有限的营销资源撬动市场?**的办法就是集中资源,瞄准一个目标群体,做深做透。就广告对消费者行为的影响效果而言,一个广告让十个消费者各看到一次,肯定远远不如,让三个消费者各看到三次来的好。 
    如何集中?可以是媒体集中,也可以是区域集中。 
    一般情况下,一份媒体的受众,相对都是固定了,这时候把广告资源集中到一份媒体上,就有可能把这个媒体的固定目标人群做透了;同样道理,如果觉得集中在一份媒体上,心里特没底,那也可以尝试区域集中,把广告资源集中到某个核心市场上,譬如北京、上海或者广州,在区域市场上,进行多媒体的协同传播,以实现投入产出*大化。无论是区域集中,还是媒体集中,其目的只有一个:把有限的资源,集中到有限的目标人口上,以在一个时间段上,建立起传播频次优势,进而压迫消费者快速做出购买行为!   
    尾记   
    从2010年01期的封面专题,“中国式B2C:井喷下的赢利挣扎”,到年底这期“网战集结号专栏”的收尾篇,忙里偷闲见缝插针,居然也码了近4万字的文章,希望这些源自实践的一孔之见,能给读者一些启发和借鉴,也算对得起冯编辑这一年来的操劳。 
    也谢谢许多朋友的关心,LOVO.cn累计销售过亿已指日可待,更欣慰的是,还有望完成董事会下达的,在年初看来几乎不可能的净利润指标。 
    沉甸甸的数据,这一年很给力! 


        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-4-25 8:35:58

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