员工忠诚—管理的*高境界（下）

添加日期：2011年8月3日 阅读：817

二、员工稳定期——忠诚度的培养
    员工稳定期是指从员工正式进入企业到开始呈现离职倾向的那段时期。这段时期是员工忠诚度全程管理的关键阶段,担负着培养员工忠诚度的重任。
    员工对企业满意与否直接影响着其对企业的忠诚度,很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此,培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境,建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度,以及推行人性化的管理等。 但是,满意度高并不表示忠诚度一定高,要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感——让员工感觉到自己是企业不可或缺(尽管事实上可能并非如此)的一员,只有这样,员工才会忠于企业,才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是建立归属感行之有效的几种方法:
    1.信息共享
    没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得信息的多少及其重要程度,不仅直接影响员工的工作绩效,而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通,做到信息共享,就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围,使员工产生强烈的归属感,员工自然也就会忠于企业。
    2.员工参与
    员工参与企业决策的范围越广,程度越大,员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高,其归属感也就越强烈;如果员工希望参与,而你却不给他这种机会时,他们就会疏远管理层和整个组织,企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”,当然也就谈不上忠于企业了。
    3.团队合作
    员工每天都要上班,与之打交道*多的是其所在的团队,而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说,团队内员工的技能互补性更强,任务的完成更需要彼此之间的密切合作,因此,员工在团队内的重要性更为明显,其团队意识也就更强烈;同样,团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以,利用团队的中介作用,企业可以更有效地培养员工的归属感。
    三、离职潜伏期——忠诚度的挽救
    随着企业的发展和员工素质 (如工作能力、需求层次)的提高,以及环境因素(如家庭、经济周期和其他企业高薪诱惑)的变化,维持员工忠诚度的条件往往也会随之变化。如果企业不能及时发现这些变化,并有针对性地做出令员工满意的调整,员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度,员工也就会步入离职潜伏期——从员工开始呈现出离职倾向(如缺勤、迟到、早退的次数明显增多,工作时常常心不在焉,精力不集中等)到递交辞职报告的那段时期。
    离职潜伏期是员工离开企业的*后一道“闸门”,所以必须尽力采取有效措施,挽救员工特别是关键员工的忠诚度,防止人才流失,而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。
    要挽救员工忠诚度,首先要找到员工离职的真正原因,对发现的离职原因按照合理程度进行归类。
    然后,还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里(Peter Cappelli)认为,任何企业的员工都可以分为三类:1.企业希望能长期留住的员工,例如高智商的工程技术人员,非常有创造力的产品设计人员等;2.企业希望能在一段时期内留住的员工,例如具有某种技能、目前供不应求的员工,新产品开发项目小组的成员;3.企业不必尽力挽留的员工,例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工,目前供大于求的员工等。企业应主要挽留前两类员工。
    *后,综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素,制定挽留员工的具体措施。
    四、辞职期——忠诚度管理的完善
    如果挽留失败,则员工将进入辞职期阶段,即从员工递交辞职报告到正式离开企业的那段时期。在这段时期企业需要做两件工作:其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位;其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。
    离职面谈,就是指安排一个中立人(一般请专业咨询公司来进行)与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是,了解离职员工真正的离职原因(可以和前面的分析结果相对照,来印证分析的准确性),以及其对企业各方面的意见和看法,从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷,为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。
    达到上述目的的假设前提是,即将离开企业的员工会比较客观公正。研究人员发现,即将离职的员工有38%的人指责工资和福利,只有4%的人指责基层主管,但在此18个月之后有24%的人指责基层主管,只有12%的人指责工资和福利。因此,要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力,例如,选择合适的离职沟通员,控制面谈时间,选择合适的地点,设计科学合理的面谈问卷,注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。
    五、辞职后——忠诚度的延伸
    员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛,离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源,如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工,继续与他们保持联系,充分利用这一低成本资源。 综上所述,员工忠诚度的全程管理贵在“全程”.链条所能承受的拉力,是由链条*薄弱的一环决定的,同样员工忠诚度管理的整体成效是由管理能力*弱的阶段决定的,因此,只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展,同步提高,才能*大程度地发挥全程管理的“威力”,从而*有效地提升企业的员工忠诚度。

        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-8-3 10:47:19

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