组织功能决定营销力

添加日期：2011年9月21日 阅读：802

    中国企业面临的真正挑战是:如何在规模扩张过程中保持持续的盈利增长?
    一个企业的营销策略必须源于它的组织功能,在功能基础上建立策略,在策略基础上又建立新的功能。在这个过程中,企业和客户的联系不断深化。
    挑战与关注
    中国企业目前真正面临的挑战是什么?我认为,就是如何在现有的或者更大的规模下,保持盈利的增长。这是一个难题,*根本的原因就是竞争的同质化。在这种情况下,我们必须寻求企业整体上的营销能力,而不能再简单地依靠一招一式,一招一式已经越来越难以见效。
    以前,我们更多关注的是策略,而且策略多是单向的,我们用这些策略去影响市场、影响渠道。然而对于一个营销组织来讲,现在它应该更多关注什么问题呢?
    我认为,在企业营销端具有概念性开发功能,这是营销中*重要的功能。目前中国大部分企业的生产过程、研发过程是和销售过程脱节的,很重要的原因就是衔接中缺少这种功能的支持,造成的结果就是,生产出来的产品只能完全靠销售系统自身的力量去完成销售,这使得所谓的营销概念越来越多。如果中国企业能够形成概念性开发功能,包括市场需要什么、这种需要如何转化为产品、这个产品的性能和外观特征是什么、什么时候能够投放到市场上去、首用者是谁、主要的目标客户群是谁,那么通过这种功能的衔接,企业就可以有效打通生产和销售之间的关系,使生产过程得到营销功能的支持,从而使生产过程也变成强有力的竞争武器。
    所以,企业现在真正要关注的是,如何依靠自己的能力形成整体的运作,形成有组织的努力,从而形成营销中优异的策略表现,并使这种策略持续下去。一个企业需要依靠其组织功能来表达它的营销策略,它的市场表现扎根于组织活动,而这种组织活动必须能够形成浑然一体的格局。真正优秀的企业关注自己组织功能的发育,并且由此发展出一支职业化的队伍,由此产生对市场的根本行为。
    从企业整体的角度去思考,使企业的策略发展能够建立在功能体系之上——这种功能不仅包括业务层面,还包括激励层面和机制层面——使营销策略和营销组织之间建立一个完整的联系。这样,企业就可以持续走向未来,而不是一年一年地“过关”。
    营销策略与组织功能建设
    在策略和营销组织的关系上,我们要更多地着眼于组织功能的建设。
    华为公司制定有这样一个策略:要有节奏地推出新产品,并且新产品一旦在市场上推广成功,马上再推出一款新产品,交叉进行。这个策略毫无疑问是正确的,可是这个策略要求的企业能力是必须缩短研发周期。因此,他们邀请了IBM公司做顾问来指导缩短研发周期。*后,IBM公司的**和华为的对接小组经过努力,把从产品的市场概念性开发,一直到产品包形成(包括产品本身和推广、促销方案)并走向市场这样一个过程,分解成了12个流程、250多项任务、20650个活动。为什么要做这样的努力?原因很简单,你必须把所有研发过程分解为活动,才能把每个活动规范化和标准化,规定每个活动在什么状态下进行、用什么工具和方法、中间需要的时间、产出的结果是什么。
    只有做到这一步,你的工作才能跟别人的工作进行互换,才能在分工的基础上有效协同起来。
    华为在营销上的策略是短周期推出新产品,它基于这样一种能力,即能够缩短产品开发周期。而缩短产品开发周期*关键的技术就是把开发过程中人的活动分解出来,然后标准化,使得每一个人的工作跟其他人的工作能够互动,使这些活动能够并行,并且在分头作业的情况下能够汇总,这样周期就能缩短。当前,工作不能并行、汇总,也是我们企业遇到的一个挑战。
    为什么说企业在规模扩张过程中,保持盈利的持续增长是一个难题呢?因为规模大了以后,我们首先想到的是部门化,是专业化分工,但是分工之后企业上下的各个层面、流程被割裂了,前面人的工作和后面人的工作无法有效对接。按照钱德勒在《看得见的手》中所说,企业真正的本原命题就是协同问题。如果你不能在高度专业化分工的基础上实现有效协同,这个规模就要通过各级领导的会议来支撑,就需要通过人盯人来支撑,因此它将变得无效。2006年以后,我们将遇到的挑战就是如何增加一些规范化的、标准化的、程序化的、系统化的工作,使我们能够支撑住我们的效率,支撑住竞争中*重要的性价比因素。体现在华为这个案例中,就是能支撑住速度的要求,使这个策略能够打出来。
    所以,中国企业真正面临的挑战,实际上是组织的功能建设,我们要下大力气解决这个问题。如果企业的专业化分工不能实现协同,我建议还是采用其他的组织方式,比如事业部制改造、划小单位等,以保证其有效性。可是在这方面,很多企业犯了一个极大的错误,就是“大而全”和“小而全”,每一个老板、每一个干部都是这种心态:自己在组织中的地位是由管多少人决定的,一个企业在社会上的地位是由它的规模决定的。我们必须改变这种观念。当专业化分工不能达到有效协同的要求时,宁可牺牲一点专业化的水平,也要保证有效的协同。如果企业希望能够在更大的规模下保持盈利性扩张,就必须在这方面下工夫,在功能上有所建树。
    那么,脑力活动如何能够像体力活动一样进行标准化、规范化的工作?脑力活动当中存在智力性的、思维上的、创造性的劳动,在这种情况下,需要发展出一些技术,来解决脑力活动如何有效互换的问题。比如IBM给华为的经验中主要采用两项技术:一项技术是数据库,每个人在工作中遇到的实际问题是怎么解决的,是怎么思考、用什么方法解决的,事后都要放到数据库里去,以便今后其他人再遇到这种问题时,可以寻求数据库的支持。另一项技术是**支持系统,遇到问题的时候,在流程上、在关键环节上要寻求**的支持,而不是老板的帮助,老板能够做到的只是协调。因此在组织中要建立人才库,知道哪些问题是谁可以解决的,他曾经解决过什么问题都要记录在案。这样,才能确保智力活动在高度分工的基础上完成有效协同。
    策略与功能相互促进
    任何企业都是需要策略的,但策略不是一个单向的过程,策略应当带动组织能力的发育,并且通过组织能力发育支持策略的演变。
    有一家公司早年发现了农用汽车市场的机会,公司老板制定了一个非常重要的策略,请**按照农民的需求、认知和价格偏好设计出汽车,然后找好零部件供应商,自己组装农用车。由于市场定位准确、目标市场清晰,并且拥有性价比和价格上的优势,他们迅速占领了市场。
    随着销量越来越大,他们开始到各地区寻找经销商,建立销售网络。当时,公司把经销商看作自己的一个外部组织,跟经销商的长期合同也是建立在这种协作的基础上。
    由于很多经销商愿意经销,于是他们决定投资上生产线,这可以控制品质,提高产品力,也因此公司有了前置成本。但这个时候,很多人开始跟这家公司学,搞组装农用车。因为竞争对手的加入,他们原有的策略不那么见效了。另外,一旦有了自己的生产线,就必须达到一定规模才能分摊成本,才能盈利,于是就必须上规模,而一旦上规模以后,他们和经销商不再是原来对等的合作关系,而是要求经销商必须完成足够的销量,否则就有权在这个区域发展更多经销商。正是因为这一步,很多经销商原来心理上跟公司之间的约定减弱了,本来他们是想一心一意把这个品牌做起来的,现在因为销量的问题,公司把经销商得罪了。
    这些因素叠加到一起,这家公司的分销成本在增加,制造成本也在增加,再加上竞争对手的价格更低,这种情况逼着公司的策略开始转向,开始搞品牌运作,引进人才,强化研发和工艺部门,所有这些促使他们的成本进一步增加。在市场对其品牌的认知还没有形成之前,他们的价格已经上去了,于是市场开始疲软,这家公司又开始进入其他领域,除了农用汽车又进入了皮卡、轻卡市场,甚至企图进入轿车领域。
    实际上,在这个过程中,这家公司已经没有策略可言了,他们已经不是在做策略的工作,而是在做补救的工作。可是,他们总以为新的问题需要新的策略,因此一路走到今天这种局面。审视这家公司的策略,可以发现他们犯了一个根本的错误,那就是无法和原有的客户深化关系。任何企业如果犯了这个错误,就没有任何优势可言,你的客户、渠道以及你对他们所有需求的掌握等,都不能得到有效的借鉴,丢掉了和他们的联系,也就丢掉了通过这个联系做强做大的基本营销原则。
    那么这家公司在策略上应该怎么思考呢?我们可以看看本田公司的做法。本田非常清楚一个公司*终的策略是要指向行业竞争的制高点的,所以一定要在各种因素中分析什么是支撑企业的长期策略。本田认为,汽车行业*重要的就是如何建立起门店策略,比如4S店,并让门店形成网络,因此它率先在北美建立汽车专卖店的分销网络。本田在进入广州市场时,并没有到处寻找经销商,而是坚持自己的策略模式,通过业务人员的咨询能力帮助经销商做起来,按照本田给经销商设定的盈利模式发展。对于厂家来说,一定要控制区域内的实际销量,避免流量过大引起竞价打穿价格底线,维护价格空间,步步为营地覆盖市场。在这个过程中,我们真正要做的事情,就是有效地帮助客户挣钱,强化跟经销商之间的内在联系。
    所以,对于刚才讲到的这家农用车企业,它真正要做的事情是着眼于门店,而不是简单地去冲量。首先,应该强化门店网络,强化经销商关系,并由此强化和消费者的联系。然后,跟随消费者,提供售前、售中和售后的一系列服务,并且让经销商跟着公司逐渐做大做强,*后与公司形成一个整体。
    我们说策略不是单向的,更不是解决遗留的问题的,那么在这个案例中,策略应该怎样继续延伸、发展呢?在建立起4S店以后,什么是维持4S店运营的关键这个问题就会被提出来,策略就应该在这个过程中形成。
    一旦4S店建起来,*重要的就是如何获得更多的交易量,这就要控制二手市场的价格,这是系统策略中的关键问题。
    假如你能控制二手市场的价格,你就能获得一种支持,使得一手市场的顾客可以没有顾虑地购买你的汽车,因为他们更换汽车容易了。这是当年福特汽车公司在美国实行的策略,现在中国市场上通用汽车公司也正在努力建立二手市场体系。
    建立二手市场体系,*重要的是要建设相应的组织功能,就是你能否把区域维修中心设到二手市场附近,保证你所卖出的每一辆车进入二手市场时,都有公司品牌支持,这样就能守住二手市场的价格。所以,策略是合乎逻辑的,而且一项策略要有相应组织功能的支持,这样才能持续下去,否则你就会刚解决1个问题又产生10个问题,永远处在“处理”状态而不是“管理”状态。
    策略还可以继续延伸。一手市场产品不更新,迟早会打穿一手市场的价格,而一手市场价格被打穿了,二手市场价格体系也很难维护。因此,你必须设法支持一手市场的价格。所以你要改变产品的要素,不断整合出2005年车型、2006年车型、2007年车型等新的产品。
    扩大销售规模要做的另一件事,就是在守住市场价格的基础上建立一个体系。这是福特公司做的事情:和银行联手、和当地的商店联手,消费者在指定的商店消费可以获得你的积分,有积分的消费者在更换汽车时可以享受你的折扣。这样,消费者就会对你的品牌产生忠诚,而他更换汽车也会变得更容易。
    这样一个方案不是一天形成的,它是在原有的基础上建立功能,在功能基础上建立策略,在策略基础上又建立新的功能。在这个过程中,企业和客户的联系也不断深化。
        责任编辑：张言    WWW.1168.TV    2011-9-21 15:42:02

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